ArbeitslebenVier Experten, vier Aufgaben, vier verschiedene Professionen, eine Meinung: Vier Kollegen aus dem Sondermaschinenbau erzählen, wie sie ihre Aufträge gemeinsam meistern und was das für sie im Projekt und als Führungskräfte bedeutet. Was sie dabei verbindet? Die Begeisterung dafür, Herausforderungen gemeinsam zu lösen und den Weg dahin selbst zu bestimmen. „Überraschungen bewältigen ist unser großes Thema“, sagt Marcus Lange. Seine Kollegen Andreas Niebuhr, Lion Giebner und Martin Hager lächeln zustimmend. Die vier sind Kollegen im Geschäftsbereich Manufacturing Solutions, dem betriebsinternen Sondermaschinenbau von Phoenix Contact. Um den multikomplexen Anforderungen ihres Business zu begegnen, setzen sie auf eigenverantwortliche, selbstgeführte Teams. Die Manufacturing Solutions als betriebsinterner Sondermaschinen- und Werkzeugbau bei Phoenix Contact lässt sich als ein Unternehmen im Unternehmen beschreiben. Der Geschäftsbereich verfügt über Standorte in China, Polen und Indien, die neben dem Sondermaschinen- und Werkzeugbau auch eine eigene Technologieentwicklung umfassen. Weltweit sind in diesem Bereich rund 700 Mitarbeitende tätig. Gesteuert wird die Organisation aus der Zentrale in Blomberg. Das Ziel: Maschinen und Werkzeuge schnell, reibungslos und kundenindividuell zu entwickeln, zu bauen und an die Fertigungsbereiche von Phoenix Contact auszuliefern – kundenorientiertes Projektgeschäft in Reinform. Silos spielen keine Rolle Das packen Martin Hager und Andreas Niebuhr gemeinsam an. Martin Hager erläutert die Konstellation: „Genau genommen sind wir zwei Bereiche mit eigenem Geschäftsergebnis und eigener Organisation. Aber das ist in der operativen Arbeit egal. Deshalb haben wir unsere gemeinsame inhaltliche Arbeit so strukturiert, dass die Silos keine Rolle spielen. So können wir uns voll auf die Lösung für den Kunden konzentrieren.“ Dabei verantwortet Martin Hager den Bereich „Partner Management”. Das umfasst alle Schnittstellen vom Lieferanten bis zum internen Endkunden. Seine Erfahrungen zu selbstgeführten Teams aus Sicht einer Führungskraft schildert der Bereichsleiter in diesem Beitrag. Lion Giebner ist einer seiner Projektmanager. Andreas Niebuhr leitet den Fachbereich Automation Solutions. Hier werden die Maschinen entwickelt und gebaut. Sein Mitarbeiter Marcus Lange ist als Gruppenleiter der Konstruktion und als Konstrukteur in einzelnen Projekten unterwegs. Das Projekt ist das gemeinsame Baby Im täglichen Geschäft finden sich Lion Giebner und Marcus Lange immer wieder in neuen Teamkonstellationen zusammen. Jedes Projektteam setzt sich eigene Ziele, gibt sich Regeln und Tools und hat die Entscheidungsspielräume, das Projekt zu steuern. Lion Giebner übernimmt als Projektmanager die Abstimmung: „Meine Aufgabe ist vor allem die Interaktion mit dem Kunden. Die Kolleginnen und Kollegen aus dem Operationsbereich erarbeiten mit mir und dem Kunden zusammen eine Produktionslösung.“ Nach der Konzepterarbeitung gehen Konstrukteure wie Marcus Lange an das konkrete Layout von Maschinen. „Wir wollen, dass jeder im Team jederzeit die gesamte Projektsicht hat“, erklärt Lion Giebner. Marcus Lange ergänzt: „Entscheidend ist, dass die Menschen, die ganz hinten in der Kette zum Beispiel die Optimierung verantworten, schon in der allerersten Konzept- und Layout-Phase eingebunden werden. Etabliert hat sich, dass wir das Ding von Anfang an als Baby des ganzen Teams sehen.“ Projekt- und Kundennähe bestimmen den Weg Tools und Werkzeuge helfen im Projekt, sind aber nicht der Schlüssel. Marcus Lange: „Wenn wir haufenweise Tools einführen und das eisern für jedes Projekt durchziehen, dann ist das irgendwann zu viel. Jedes Projekt ist anders und man muss seine Arbeitsweise immer neu anpassen.“ Dabei sei weniger eher mehr, findet auch Andreas Niebuhr: „Nicht die Tools allein machen agil.“ Der Schlüssel zum Erfolg liege im Projekt- und Kundenwissen der Mitarbeitenden: „Die einzelnen Projektteams treffen die Entscheidungen, wie das Projekt läuft und bestimmen den Weg zur Lösung selbst. Da sind Prinzipien, Arbeitsweisen und Kultur wichtig.“ Mindset ist der Schlüssel Dazu gehört auch der konstruktive Umgang mit Fehlern. „So ein Mindset von Fehlerkultur ist eine ultrawichtige Grundvoraussetzung dafür, dass selbstgeführte Teams funktionieren”, findet Marcus Lange. „Wenn in der Kultur nicht etabliert ist, dass man Fehler machen darf, braucht man gar nicht erst anzufangen.“ Erst ein relativ hoher Grad an psychologischer Sicherheit ermögliche eine lösungsorientierte und eigenverantwortliche Projektarbeit. Vertrauen ist die Basis Das bedeutet für alle Projektbeteiligten und auch für die Führungskraft der Organisation vor allem: Gegenseitiges Vertrauen in die Expertise des anderen und das Vertrauen darauf, dass es insgesamt gut wird. Andreas Niebuhr: „Natürlich sitzen wir manchmal hier und fragen uns: In welchem Stadium ist jetzt das Projekt xy? Aber dann vertrauen wir darauf, dass alles funktioniert. Und dass sich das Projektteam meldet, wenn es kritisch wird.“ Über Freiheit, Vertrauen und Verantwortung zur Lösung im Projekt: Was ist das für ein Gefühl? Lion Giebner schätzt das Ergebnis und die Motivation, die eine solche selbstgeführte Projektarbeit mit sich bringt: „Je mehr die Teams die Chance wahrnehmen, eigenverantwortlich zu agieren, desto mehr Spaß macht es mir, in diesen Projekten zu arbeiten. Und desto besser laufen sie auch in der Regel und desto zufriedener ist am Ende der Kunde.“ Erfolg ist das Ergebnis „Es fühlt sich vor allem richtig an“, erklärt Andreas Niebuhr. Marcus Lange fügt hinzu: „Aus Mitarbeitersicht fühlt es sich aber auch sehr verantwortungsvoll an. Wir steuern ja auch millionenschwere Projekte. Aber im Endeffekt möchte ich es auch nicht anders haben: Man kann seinen Arbeitsalltag selbst gestalten, man muss nicht ständig Bericht erstatten. Das fühlt sich sehr gut und richtig an.“ Etwas anders sieht es in seiner zweiten Perspektive als Gruppenleiter der Konstruktion aus. „Als Führungskraft ist es in gewisser Weise ein echt schmaler Grat: Auf der einen Seite, sich nicht immer in die Projektteams einmischen, um die Dynamik nicht zu stören. Auf der anderen Seite: An den Themen dran sein und die Qualität des Bereichs verantworten. Beides zu erfüllen, ist eine Herausforderung.“ Martin Hager nimmt das Stichwort auf: „Das ist genau das Spannungsfeld, in dem wir uns als Führungskräfte bewegen. Unsere Aufgabe bleibt, die Mitarbeitenden weiterzuentwickeln, ihre Potenziale zu erkennen und sie gezielt zu fördern.“ In selbstgeführten Teams habe man aber zwangsläufig weniger Einblick und Transparenz der Einzelleistung. „Das ist sicher eine ganz neue Aufgabe, die auf Projektleitende und Führungskräfte zukommt.“ Das Team ist sich sicher, sie werden gemeinsam auch diese Aufgabe bewältigen. So wie sie es tagtäglich für den Sondermaschinenbau erfolgreich umsetzen. Schließlich ist es ihr großes Thema, immer wieder neue Überraschungen zu bewältigen.
