Chez les jeunes diplômés, le “manager coach” ne fait plus rêver

Entre “manager coach” et “manager flou”, il n’y a qu’un pas ?

Venu des États-Unis, le “manager coach” était jusque lors perçu comme le manager 2.0. Sauf que, dans les yeux de la Gen Z, ce dernier ne serait pas le mieux armé pour les accompagner dans leurs premiers pas en tant qu’employés. Si l’on pousse le trait un peu plus loin, le pire cauchemar de la Gen Z serait le “manager flou”, celui qui ne sait pas embarquer son équipe vers un objectif commun, et qui, sous couvert de ne pas vouloir blesser, crée des dommages collatéraux.

C’est ce que l’autrice américaine Kim Scott nomme “l’empathie toxique”. Autrement dit, ne pas oser formuler un feedback constructif par peur d’être moins aimé de son équipe. “Il n’y a rien de pire qu’un manager qui est dans la fuite passive et laisse faire des erreurs à ses équipes par manque de cadre. Il est central d’être au clair sur les compétences et les comportements attendus”, soutient Delphine Tordjman, coach de dirigeants et autrice de “L’art du feedback”.

Le rejet des rituels de startup par les jeunes recrues

Responsable RH au sein de la Maison métropolitaine d’insertion pour l’emploi de Lyon, Maxime Bontemps observe de son côté une désaffection d’une partie de ses jeunes recrues pour ce qu’ils perçoivent “comme des rites de startup” qu’ils associent justement à la figure du manager coach.

“En séminaire, j’ai déjà tenté des expériences comme la météo du jour, le travail sur les émotions et le vivre ensemble, et j’ai eu des retours de certains jeunes m’expliquant que c’était bien sur le papier, mais qu’ils n’avaient pas envie de se prêter à ce type d’exercice, comme si cela ne les concernait pas”, nous explique-t-il.

Le manager coach serait-il donc trop intrusif aux yeux de la Gen Z ?  Pour Maxime Bontemps, le respect de la vie intime est central chez les jeunes diplômés qui peuvent percevoir ce type d’approche comme outrepassant le cadre professionnel.

Ce que veulent les jeunes diplômés de leur manager

Un manager qui explique le pourquoi

Un sentiment partagé par Coline Lafon, DRH chez Citeo. “Les jeunes veulent un manager qui “fait le travail” : **il éclaire les priorités, donne le cadre, les règles infranchissables, opère des arbitrages, et surtout, les guide sur le “pourquoi””**, relève-t-elle. En réduisant les incertitudes, ce manager réduit l’anxiété des équipes.

En revanche, quand on aborde le “comment”, voilà une autre affaire qui commence. “Notre baromètre interne démontre que même les jeunes pensent avoir un job stratégique chez nous. Ils ont un grand besoin d’autonomie, et ne veulent surtout pas qu’on fasse à leur place”, poursuit-elle. Ce besoin est aussi visible au sein des équipes de Maxime qui a observé cette soif de “reconnaissance de la contribution individuelle, peu importe son âge ou son expérience”.

Le difficile équilibre entre cadre et autonomie

Le rôle du manager relève donc d’un vrai travail d’équilibriste. Assurer une présence continue, tout en offrant un maximum d’espace d’expression. “J’observe que beaucoup de mes jeunes collaborateurs aiment avoir le choix de leurs options pour atteindre leurs objectifs”, constate le Responsable RH.

“On tourne toujours autour de la notion de liberté : quelle latitude on laisse au collaborateur, et comment on l’accompagne à travers cet espace”, reprend Coline Lafon. Le rôle du manager n'est donc pas de choisir entre liberté et cadre, mais d'aider chacun à trouver des repères communs.

Maxime Bontemps en a fait l'expérience lorsque le renouvellement d'un quart de ses effectifs a fait émerger des tensions entre générations : les uns privilégiaient la communication asynchrone, les autres les échanges directs. "Mon rôle a donc été de collecter et d'expliciter les attentes de chacun avec un mode d'emploi propre à chaque type de communication, sans en ériger une comme étant meilleure que l'autre", illustre-t-il.

Cette capacité à expliciter les attentes ne relève pas uniquement de l'organisation du travail. Elle suppose aussi une qualité de relation qui permette d'aborder les difficultés avant qu'elles ne s'installent.

Le besoin de “sincérité radicale”

Si la Gen Z déteste que l’on s'immisce dans sa vie privée (oubliez les déjeuners obligatoires entre collègues), elle n’en demeure pas moins attentive à la qualité de la relation.

“En clair, il ne faut pas apporter une réponse à une question non formulée, tout en étant présent quand il le faut. Pour ma part, j'essaie d’aborder la santé mentale via le prisme du professionnel, ce qui ne m’empêche pas de creuser subtilement si je détecte des signaux faibles de mal être”, décrit Maxime Bontemps.

Pour Delphine Tordjman, on retrouve ici la “sincérité radicale” développée par Kim Scott : “avoir de l’exigence pour le projet, mais du soin dans la relation”. Autrement dit, créer un climat de confiance pour pouvoir exprimer clairement ce qui doit être amélioré.

Le bon équilibre entre protection et permission

Créer cet espace d’expression peut justement être l’apanage du “manager coach”. Pour Delphine Tordjman, ce dernier n’est pas dépassé. Simplement, sa posture a souvent été mal interprétée et mal incarnée en entreprise.

“Piloter la performance n’est possible que s’il existe un espace de régulation”, lance-t-elle. Par espace de régulation, la coach entend un temps de discussion informel qui peut être sanctuarisé autour d’un point hebdomadaire. Ce point ne doit pas traiter du business, et ne pas empiéter sur le temps personnel du collaborateur. ““Connect before correct”. Avant de pointer ce qu’une personne doit faire évoluer, sur le plan technique ou comportemental, un manager doit d’abord instaurer un climat de sécurité psychologique, dans lequel elle se sent incluse, reconnue et valorisée”, estime-t-elle.

Durant ce temps interpersonnel, il peut être judicieux d’opérer la fameuse météo du jour, mais à dessein cette fois-ci, en abordant des sujets précis comme la charge de travail, la communication entre les équipes… le tout en 1-1.

De jeunes diplômés en quête d’un management agile

“C’est une génération qui ne s’excuse pas d’être exigeante”, conclut sagement Coline Lafon qui souligne la difficulté du management aujourd’hui, devant se révéler plus agile que jamais. Alors, “coach”, “expert”, ou “chef”, le manager rêvé de la Gen Z est certainement un peu tous ceux-là.

En réalité, la contradiction n'est qu'apparente. Les jeunes diplômés ne réclament pas moins de management, mais un management plus juste : capable d'être exigeant sans être infantilisant, attentif sans être intrusif.