Recrutement : « Recruter des jeunes talents, c’est parier sur leur capacité d’apprentissage »

« Recruter des jeunes talents, c’est parier sur leur capacité d’apprentissage »

L’essentiel :

1. La capacité d’apprentissage devient le critère central du recrutement

   Avec l’impact de l’IA et l’accès illimité à la connaissance, les entreprises ne recrutent plus seulement des compétences, mais un potentiel d’évolution et une capacité à apprendre rapidement.

2. Les profils généralistes et adaptables prennent le dessus sur la spécialisation précoce

   Plutôt que des expertises étroites, les organisations valorisent des profils capables de comprendre des environnements complexes, de coopérer et d’évoluer dans le temps.

3. L’enjeu n’est plus de choisir entre polyvalence et expertise, mais de les articuler

   Des modèles comme les communautés métiers permettent de concilier montée en compétences et adaptation professionnelle, tout en ouvrant des parcours plus fluides.

Recruter sur la capacité d’apprentissage plutôt que sur l’expérience : le pari de Xelya

Avec l’accélération de la transformation du travail et l’impact de l’IA sur l’emploi, les entreprises sont de plus en plus confrontées à une question centrale : faut-il encore recruter sur l’expérience, ou sur le potentiel et l’évolution professionnelle ? Car tandis que les connaissances techniques se font et se défont plus rapidement que jamais, les compétences liées au savoir-être sont pérennes mais aussi plus difficiles à acquérir.

Du haut de ses 30 millions d’euros de chiffre d’affaires, Xelya, un éditeur SaaS, a tranché. Place aux profils généralistes et à la capacité d’apprentissage ! Inspirée de l’entreprise libérée, de l’holacratie et des travaux de Frédéric Laloux, l’entreprise fonctionne aujourd’hui sans management intermédiaire, autour d’équipes autonomes et responsables. Une organisation qui interroge frontalement notre rapport à l’expérience, à la spécialisation… et au potentiel des jeunes talents comme nous l’explique son DGD Henry Bouchet.

Recrutement et apprentissage : un changement de paradigme

Quand vous observez le marché du recrutement, avez-vous le sentiment que les entreprises projettent sur les jeunes des attentes déconnectées de la réalité de leurs parcours ?

Henry Bouchet : La vie en entreprise, les relations de travail, les dynamiques humaines, ça ne s’apprend ni sur les bancs de l’école, ni dans les manuels. Cela s’acquiert par l’expérience. De ce point de vue, les stages et l’alternance sont absolument essentiels, parce qu’ils permettent de découvrir ce que signifie vraiment “vivre” une organisation.

Mais aujourd’hui, un élément change profondément la donne : l’IA. Je pense que les employeurs ne sont pas encore totalement mûrs sur ce sujet. Dans un monde où l’accès à la connaissance est quasiment illimité, où l’on peut apprendre extrêmement vite, le critère le plus important n’est plus l’accumulation d’années d’expérience figées, mais la capacité d’apprentissage, à comprendre, à prendre de la hauteur.

Recruter, ce n’est plus seulement chercher ce que quelqu’un sait faire aujourd’hui, mais ce qu’il sera capable d’apprendre demain.

Compétences vs potentiel : repenser la spécialisation

Que pensez-vous d’une orientation précoce des jeunes talents ?

Henry Bouchet : Chez Xelya, nous pensons qu’une spécialisation trop précoce est une erreur. Ce que nous recherchons avant tout, ce sont des personnes capables d’appréhender des problématiques dans leur ensemble et de faire preuve de curiosité et agilité.

Notre organisation explique beaucoup cette posture. Nous pensons que la spécialisation excessive est souvent le produit d’un recrutement très “technicisé”. De notre côté, nous fonctionnons sans management intermédiaire, avec uniquement des équipes autonomes, responsables à la fois de leur performance, de leur organisation… et de leurs recrutements.

Or, quand ce sont les équipes elles-mêmes qui recrutent les personnes avec lesquelles elles vont travailler au quotidien, elles cherchent rarement des profils ultra-spécialisés. Elles privilégient des personnes capables de s’adapter, de comprendre des situations variées, de coopérer, de partager.

Profils généralistes : un terrain favorable à l’apprentissage

Faut-il réhabiliter le profil généraliste en début de carrière, notamment dans la tech et le SaaS ?

Henry Bouchet : Oui, sans hésitation. Attention, cela ne signifie pas attendre de quelqu’un qu’il sache tout faire. Mais dans une filière donnée - marketing, technique, commerciale - nous privilégions des profils généralistes avec des équipes organisées par marché et fonctionnant comme des squads pluridisciplinaires.

Par exemple, là où certaines entreprises distinguent les “chasseurs”, les “éleveurs” et les “guetteurs” chez les commerciaux, nous préférons recruter des profils capables d’intervenir sur l’ensemble de la chaîne.

Cette approche généraliste est clé pour une raison simple : elle ouvre des parcours. Or, fidéliser quelqu’un, c’est lui offrir un parcours. Quand vous enfermez très tôt quelqu’un dans une spécialité étroite, la question finit toujours par se poser : une fois arrivé au bout, que fait-on ?

Polyvalence, expertise et montée en compétences

Comment évitez-vous que la polyvalence freine le développement des compétences ? Comment concilier learning agility et expertise ?

Henry Bouchet : C’est là qu’intervient un autre pilier de notre organisation : les communautés métiers. Chaque collaborateur appartient à une équipe autonome, mais aussi à une communauté de métier - la communauté des développeurs, des commerciaux, etc.

Ces communautés se retrouvent régulièrement pour partager, approfondir, progresser. Cela permet de développer simultanément deux dimensions essentielles pour être heureux au travail : la polyvalence et l’expertise.

L’équipe donne le sens, la vision globale, la responsabilité collective. La communauté métier permet l’excellence technique.

Depuis que nous avons transformé notre organisation, le nombre de mobilités internes a été multiplié par quatre. Et ce n’est pas un hasard.

Dans une organisation pyramidale, un manager a naturellement tendance à retenir un bon élément dans son équipe. Dans notre modèle, quand une équipe ouvre un poste, n’importe qui dans l’entreprise peut candidater. Cela libère énormément les parcours et permet d’aligner compétences et aspirations.

Alternance : un levier clé pour apprendre

L’alternance reste-t-elle sous-valorisée dans les recrutements ?

Henry Bouchet : Oui, clairement, et c’est une erreur. Pour moi, l’alternance est une excellente manière d’acquérir une vraie expérience professionnelle, au sens noble du terme : apprendre à vivre en entreprise.

Le principal frein que j’observe tient au rythme. Certains managers vivent l’alternance comme une contrainte organisationnelle : “Je ne sais jamais quand tu es là”, “Je dois adapter mes réunions”, etc.

Du coup, l’alternant se retrouve parfois cantonné à un rôle de stagiaire amélioré, sans véritable responsabilité.

Mais si l’on fait l’effort de l’intégrer pleinement dans une équipe, les résultats sont très bons. Personnellement, j’aimerais avoir davantage d’alternants. C’est un dispositif extrêmement efficace, à condition de jouer le jeu.

Recruter le potentiel plutôt que l’expérience

Quel message adresseriez-vous aujourd’hui aux recruteurs ?

Henry Bouchet : Je leur dirais de prioriser absolument certains soft skills : l’ouverture d’esprit et la capacité d’apprentissage, plutôt que l’expérience purement factuelle. Le monde évolue à une vitesse folle. L’IA transforme radicalement notre rapport à la connaissance.

On peut devenir spécialiste d’un sujet relativement vite, mais il est beaucoup plus difficile de développer un esprit critique, une capacité d’apprentissage, une vraie curiosité intellectuelle.

La spécialisation reste nécessaire, bien sûr. Mais il ne s’agit plus de spécialiser un savoir-faire étroit : il s’agit de spécialiser une zone d’intervention, une capacité à adresser un marché, à comprendre un écosystème.

C’est cette palette-là, adaptable et évolutive, que nous devons apprendre à valoriser chez les jeunes talents.