Comment instaurer une culture d’entreprise adaptée à la génération Z ?

1. La culture d’entreprise, définition et enjeux

Il y a une chose que la Gen Z - ou génération Z regarde de près en entretiens : la culture d’entreprise.

Les 18-25 ans l’ont bien compris : ils ne seront pas épanouis dans n’importe quel type d’entreprise. Plus tôt que leurs aînés, ils sont capables d’engager ce chemin introspectif, de comprendre leurs besoins et d’appréhender les pratiques et codes d’une boîte. Et donc, de savoir s’ils sont compatibles avec sa culture d’entreprise. 

Aujourd’hui passage obligé des équipes de recrutement, la culture d’entreprise se façonne, travaille et communique. Ce guide pratique a pour vocation de vous orienter dans ce travail minutieux, au croisement de la marque employeur, du processus de recrutement, du branding et de la communication RH. Vous y apprendrez : 

• la définition simple de la culture d’entreprise
• pourquoi elle est clé  dans le processus de recrutement
• comment poser ses bases au sein de votre structure 
• comment la renforcer
• comment la communiquer en externe
  

JobTeaser veut vous aider à répondre aux attentes de la Génération Z (Gen Z) via une culture d’entreprise qui vous ressemble. Une culture d’entreprise authentique, incarnée et vivante. 

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JobTeaser est le jobboard privilégié des employeurs et le service carrière préféré des écoles et universités européennes. Quel que soit votre besoin en recrutement, nous pouvons vous accompagner pour recruter des juniors et fidéliser les meilleurs jeunes talents.

1.1. Culture d’entreprise : ce qu’elle est et n’est pas 

La culture d'entreprise fait référence à l'ensemble des valeurs, des croyances, des normes et des comportements partagés au sein d'une organisation. Elle représente l'identité de l'entreprise et influence la façon dont les employé·e·s interagissent les un·e·s avec les autres et avec les parties prenantes externes.

La culture d'entreprise comprend plusieurs éléments, tels que :

• les valeurs : les principes et les croyances fondamentales qui guident les actions et les décisions de l'entreprise,
• les normes : les comportements attendus et acceptés au sein de l'organisation. Cela peut inclure des normes de communication, de collaboration, de respect ou d'éthique,
• l'environnement de travail : les aspects physiques et psychologiques de l'espace de travail, y compris l'aménagement, le style de management ou le niveau de flexibilité,
• les rituels et les traditions : les événements et les pratiques récurrentes qui renforcent la culture de l'entreprise, comme les réunions d'équipe, les célébrations ou les programmes de reconnaissance,
• l’histoire et les symboles : l'héritage de l'entreprise, ses réalisations passées, les histoires partagées, les symboles ou logos qui représentent son identité.

Il est important de noter que la culture d'entreprise peut varier d'une organisation à l'autre et peut évoluer au fil du temps en fonction des changements internes et externes.

Bien qu’elle ne change pas du tout au tout tous les quatre matins, la culture d’entreprise peut ainsi évoluer : 

• de manière lente et spontanée, au fil des années et du renouvellement d’équipes,
• de manière plus rapide et délibérée, sous le coup d’un rachat, d’un changement de direction ou d’orientation stratégique,
• sur certains sujets (managériaux, organisationnels…) ou de manière globale. 

1.2. Objectifs et utilité de la culture d’entreprise

La culture d’entreprise est-elle un sujet RH de premier plan ? Certainement, vous répondront bon nombre de pros des ressources humaines, mais aussi de la communication. 

La culture d’entreprise a deux fonctions principales : 

▶ Fédérer les équipes et les maintenir engagées autour d’un projet commun

Une culture d’entreprise positive, marquée et partagée par tous·tes les salarié·e·s d’une structure favorise le sentiment d’appartenance, augmente la motivation et fidélise les équipes.

Or, les RH sont confrontés à des problématiques telles que : 

• la difficulté à recruter certains profils techniques ou rares
• la propension des jeunes talents à naviguer d’expérience en expérience 
• l’allergie grandissante des 18-25 ans aux projets dépourvus de sens (éthique et écologique)
• les exigences de plus en plus fortes autour du management bienveillant, de la QVT et de l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle (notamment au travers de leviers comme le télétravail).

Par conséquent, définir et promouvoir une culture d’entreprise forte en interne, c’est :

• installer et faire perdurer le cadre propice à l’épanouissement des salarié·e·s qui se sentent en phase avec ces valeurs, ces codes et modes de travail
• créer un sentiment d’appartenance commun aux talents de l’entreprise, quels que soient leur ancienneté, leur âge ou leur poste, qui amène de la fierté et de l’engagement ; 
• impliquer les employé·e·s en les rendant acteurs·trices du maintien de cette culture d’entreprise, qui leur correspond et est co-construite par elles et eux ; 
• motiver chacun·e à atteindre un but commun au travers d’une mission et d’objectifs clairs pour tout le monde. 

On pourrait dire que, pour l’ensemble des salarié·e·s, la culture d’entreprise est le phare qui guide leurs objectifs, actions, comportements mais aussi leur donne le cap vers lequel aller.

Loin d’être un élément cosmétique ou accessoire, la culture d’entreprise est donc bien un enjeu RH stratégique dès qu’on parle de rétention et d’engagement de talents. 

▶ Améliorer l’image de marque de l’entreprise auprès des clients et des talents 

Quelle que soit la structure dont on parle (association ou entreprise, du public ou du privé), elle souhaite faire parler d’elle en bien dans deux buts :

• promouvoir son produit et/ou son service pour être économiquement viable, récolter des financements ou activer du mécénat ; 
• attirer à elle des personnes qui résonneront avec leur projet et les aideront à atteindre leurs objectifs. 

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▶ Mieux vendre grâce à une culture d’entreprise éthique 

À l’heure où une partie des consommateurs se tourne de plus en plus vers des sources de commerce équitables et éthiques, ils regardent de plus près ce qui se passe dans les entreprises. À ce titre, savoir que l’entreprise : 

• promeut et met en pratique des valeurs vertueuses, 
• choisit et évalue ses fournisseurs avec soin, 
• respecte l’équilibre de la vie de ses salarié·e·s, etc., 

Est rassurant pour les consommateurs. 

On voit fleurir sur Internet des posts de patrons qui font de l’apologie de choix culturels pour promouvoir des entreprises et leurs produits : 

Danone : entre inclusivité et diversité

--> Post LinkedIn Danone 

Chez Danone, cet employé évoque : « des mesures en faveur de la parentalité, des travailleurs handicapés, des salariés aidants et de l'inclusion des jeunes dans l'entreprise ». Ce genre de posts d’employee advocacy (rédigés et partagés par les collaborateurs eux-mêmes) participent à véhiculer une culture d’entreprise forte à l’extérieur.  

L’Oréal et le Parental Challenge

--> Post LinkedIn L'Oréal 

Le DRH groupe de L’Oréal partage la nouvelle de l’adhésion du groupe au Parental Challenge. Il s’agit de l'initiative qui veut rendre plus inclusif, égalitaire et sécurisant la parentalité en entreprise, avec notamment des initiatives fortes, telles le congé « fausse couche » et l’allongement du congé second parent. Jean-Claude Le Grand souhaite ainsi « faire avancer le progrès social » en se posant en « prescripteur ». 

Omaj et l’engagement écologique dans la mode

--> Post LinkedIn Omaj

En s’opposant de manière frontale à son géant de concurrent Shein au sujet de l’impact écologique, le co-fondateur de cette marque qui met les vêtements de seconde main à l’honneur se positionne auprès de sa clientèle. Le parallèle est clair : en achetant Shein, on cède à la fast-fashion polluante et subventionnée par l’argent le plus sale. En choisissant Omaj, on fait un choix de vêtement éthique et on soutient une PME française. Avec 9000 vues au compteur de ce post, force est de constater que le message a porté.

Pure, la lessive responsable qui se voudrait plus locale

--> Post LinkedIn Pure 

La fondatrice de cette marque de lessive écologique déploie un argumentaire imparable pour se positionner comme une marque engagée auprès de sa potentielle clientèle : 

• elle a cherché partout des fournisseurs pour développer son produit en France
• et elle continue à le faire 
• mais sa boîte n’a pas atteint la taille critique 
• alors qu’en Chine, elle peut produire de façon flexible de petites quantités 
• et en plus, de manière pas si sale que ça (opinion ? fait ? elle ne documente pas)
• Sans faire l’apologie de l’un ou de l’autre, elle alerte sur cette réalité à laquelle sont confronté·e·s des entrepreneur·se·s.

Ce faisant, Claire Jenvrin se donne de la visibilité, des pistes d’amélioration pour son business et crée une conversation autour de l'entrepreneuriat français. 

Emmaüs surfe sur la vague anti-Black Friday

--> Post de Label Emmaüs

Voici un message promotionnel à peine voilé qui propose de troquer un article neuf contre de la seconde main chez Emmaüs. La mention des cadeaux de Noël à dégoter chez Emmaüs exhorte le consommateur à choisir l’alternative éthique et recyclage au lieu d’alimenter la machine de la grande consommation.

On le voit bien, ces dirigeant·e·s et salarié·e·s promeuvent des aspects de leur culture d’entreprise (l’engagement, la mission, des efforts RSE, le sourcing de matériaux responsables…) pour dorer leur image auprès du consommateur final. Les ventes se font soit de manière indirecte (les prises de parole au sujet de la culture d’entreprise nourrissent la marque employeur et la marque sera choisie ultérieurement) soit sur les call-to-action dotés de liens sur les posts. 

Attirer les meilleurs talents grâce à une culture d’entreprise marquée 

Dans le second cas, les marques et leurs représentant·e·s officiel·le·s (dirigeants, communicants, RH) ou officieux·ses (tous le monde via l’employee advocacy) partagent des informations sur la culture d’entreprise pour mieux recruter. L’objectif : montrer que l’expérience employé est au top dans cette entreprise.

Une étude réalisée par Glassdoor révèle que 77 % des talents interrogés sur quatre pays (États-Unis, Royaume-Uni, France et Allemagne) scannent la culture d’entreprise d’un potentiel employeur avant même d’y postuler.

Si peu d’informations existent sur cette culture ou qu’elle paraît floue, les candidat·e·s risquent : 

• d’hésiter à envoyer leur CV
• de se démotiver pendant le processus de recrutement, si les réponses à leurs questions sur la culture d’entreprise ne leur correspondent pas
• d’avoir du mal à se projeter dans la structure et choisir une autre opportunité.

Au contraire, si l’entreprise propose un jobboard qui mette en valeur les atouts de sa marque employeur, par exemple sur JobTeaser :

• les talents postuleront en connaissance de cause
• la culture d’entreprise marquée fera un premier filtre et écartera les personnes qui ne cadreront pas avec le reste des équipes
• la promesse de la culture d’entreprise, notamment la mission, les valeurs, les rituels, motiveront d’autant plus les personnes avec qui ils résonnent. 

Voici quelques exemples de communications faisant état d’un élément fort de la culture d’une entreprise, dans diverses structures.

L’Oréal et la promesse de convivialité

--> Post LinkedIn L’Oréal 

Le DRH groupe de l’Oréal a organisé une vidéo de chanson parodique pour le départ à la retraite d’un collaborateur historique de l’équipe RH (27 ans dans l’entreprise). Au-delà du canular, cette vidéo montre bien l’esprit d’équipe (voire de famille ?) que l’Oréal plébiscite avec cette communication RH. Le message pour les jeunes (et moins jeunes talents) qui voudraient rejoindre l’entreprise est clair : « rejoignez-nous pour faire partie du club ; nous sommes solidaires et nous ne nous prenons pas au sérieux ».

AXA Climate et le contrepied de la productivité

--> Post LinkedIn AXA 

Lorsqu’une branche innovante du géant AXA, la petite et agile équipe de AXA Climate (formation aux enjeux climatiques pour les grands groupes) prône via son directeur la « sous-performance », cela renvoie aussi indirectement un message sur ce qui est attendu de ses équipes. « Robustesse » plutôt que « performance » pour booster la créativité, voici ce que ce fondateur laisse entrevoir de sa culture d’entreprise. 

Pimpant, un cocktail irrésistible d’avantages

--> Post LinkedIn Pimpant 

Si ce post de Baptiste Hamain, le co-fondateur d’une entreprise de produits d’entretien et de cosmétiques avec moins de déchets, a craqué l’algorithme de LinkedIn, ce n’est pas seulement parce qu’il évoque la semaine de 4 jours. C’est parce qu’il détaille plusieurs éléments culturels de bon sens, qui font rêver bon nombre d’actifs·ves. Par exemple, le télétravail complet sur demande, l’actionnariat de tous les salariés, la valorisation équitable des salaires, l’anti-réunionite… Cette communication, qui a valu à l’équipe des centaines de candidatures spontanées, a agi comme un aimant à talents. Baptiste Hamain a même lancé une newsletter pour évangéliser sur le sujet (et attirer des talents en parlant de sa culture d'entreprise). 

Shine et sa politique parentale ambitieuse 

--> Post LinkedIn Shine 

Chez Shine, Laura Nié, de l’équipe RH, détaille l’avancée des actions en faveur de l’équité parentale. Sa promesse : concilier parentalité et poste en start-up.

Elle détaille les initiatives mises en place : 

• Une augmentation de salaire brut de 2500€ annuel par personne à charge,
• Un congé second parent de 8 semaines,
• 3 jours d’absence rémunérée pour enfant malade,
• Une demi-journée d’absence rémunérée par semaine, le premier mois de la reprise suite à un congé,
• Un guide de la parentalité dispo pour tous·toutes nos salarié·e·s pour les informer sur leurs droits et ce que Shine prévoit concernant la parentalité (PMA, grossesse, fausse couche, adoption, naissance, reprise du travail…),
• Une référente “parentalité” que les salarié·e·s peuvent contacter en toute confidentialité pour poser des questions, bénéficier de leurs droits & avantages,
• Une version du guide à destination des managers, parce qu’ils·elles ont un rôle clef à jouer dans la réussite de cette politique.
• Un congé en cas de fausse couche (femme et conjoint·e),
• Des absences rémunérées pour les salarié·e·s engagé·e·s dans une demande d’agrément pour adopter un enfant,
• Permettre au second parent d’accompagner sa conjointe à tous les rendez-vous dans le cadre d’une PMA et/ou du suivi de la grossesse,
• Un programme de re-onboarding à la reprise du travail et des horaires aménagés pour un retour le plus serein possible.

Les très nombreux commentaires de salariés (+110) témoignent de l’engouement autour de ce sujet, sur lequel la start-up a su se positionner intelligemment, en faisant briller sa culture d’entreprise inclusive.

Ubiq et son Temps de Trajet Responsable

--> Post LinkedIn Ubiq 

Avantage en nature qui a fait couler beaucoup d’encre, Ubiq offre à ses salarié·e·s du temps de trajet responsable. L’idée ? Qu’ils puissent voyager plus longtemps en prenant des jours de congés payés supplémentaires pour éviter les modes de transports les plus polluants.

Lucca et le choix du salaire par le·la salarié·e après 3 ans d’ancienneté

--> Post LinkedIn Lucca

Ovni dans le monde des PME françaises tant sa culture d’entreprise est clivante, Lucca propose à chacun de fixer en conscience son salaire. Parmi les pratiques innovantes de l’entreprise, son fondateur, Gilles Satgé, communique régulièrement aussi sur la politique d’actionnariat équitable ou sur le variable uniquement collectif. Une offre apparemment convaincante pour l’entreprise, qui recrute en permanence et avec succès, des talents de tous horizons.

Ambiance détendue à la plage chez Asphalte

--> Post LinkedIn Ambiance

Quand le fondateur de cette marque responsable de vêtements made in France publie une photo de son équipe en maillots de bains à Arcachon, il donne le ton. Toute personne qui veut rejoindre Asphalte comprend qu’elle mettra les pieds dans une PME peu formelle, où il est possible de faire un team building au surf. 

On le voit donc bien, la culture d’entreprise définit, en interne comme en externe, les contours de la collaboration d’une équipe et de l’engagement d’une marque. Aucune entreprise avec des défis de recrutement ne peut plus faire l’impasse sur une mise en avant transparente, cohérente et attractive de sa culture d’entreprise, à la fois pour fédérer et motiver ses talents mais aussi pour agrandir plus aisément son équipe.

Maintenant que le constat est posé, voyons la méthode pour dessiner une culture d’entreprise unique et attrayante. C’est parti !

2. Comment poser les bases de votre culture d’entreprise ?

La culture d’entreprise se forge-t-elle ou s’observe-t-elle ?

La culture d'entreprise est un concept complexe et dynamique. Il peut être à la fois observé et façonné. En réalité, la culture d’entreprise provient de l’interaction et de l’équilibre entre ce qui est voulu par les dirigeants et les talents clé de l’entreprise et ce que l’équipe apporte de facto au quotidien.

2.1. Forger une culture d’entreprise à son image 

La culture d'entreprise est souvent façonnée délibérément par les dirigeants et les employés clés d'une organisation. 

Elle peut être influencée par leurs valeurs, croyances, les objectifs et les normes qui sont promus et soutenus au sein de l'entreprise. 

Les membres d’une équipe dirigeante jouent un rôle essentiel dans la création d'une culture d'entreprise. Et ce, au travers de la mise en place intentionnelle de politiques, procédures et de pratiques qui reflètent les valeurs et les principes qu'ils souhaitent voir prévaloir au sein de l'organisation. 

À titre d’exemple : 

• Shine a mis en place une politique salariale équitable et transparente à l’échelle de l’entreprise 
• Alan, la mutuelle de santé promeut une culture d’entreprise singulière, notamment caractérisée par la transparence des salaires, peu ou pas de réunions, des communications écrites, un travail asynchrone ou encore des congés illimités. 
• Idem pour 360Learning : la plateforme de collaborative learning articule son organisation autour de la notion de convexité : télétravail à volonté, culture de l’écrit, réunions interdites, culture du feedback fréquent et réciproque (intra-hiérarchique) et enfin transparence totale sur l’avancement des projets. 
• Zappos a instauré une culture d’entreprise axée sur le service client. Leur philosophie appelée "WOW" encourage chacun·e à fournir un service exceptionnel à chaque client
• Le fondateur de Zoom voulait créer une entreprise full-remote où il aurait envie de travailler des années. Sa structure prend soin de ses salarié·e·s avec un package intéressant en termes de mutuelle mais aussi des à côtés, comme le financement d’une salle de sport au choix, un budget pour prendre soin de leur santé mentale et une aide pour les procédures liées à la fertilité
• Pixar a forgé une forte culture de la collaboration, avec des réunions pour encourager les idées anticonformistes et virer les idées médiocres. Ils créent aussi sciemment un écosystème propice à la créativité. Pendant plusieurs jours, les employé·e·s travaillent sur des ‘notes’, soit le fait de résoudre des problèmes qui n’ont rien à voir avec leur travail quotidien et être créatifs·ves
• Vendredi, qui démocratise l’engagement sur temps de travail de salarié·e·s pour des causes, propose les mêmes avantages à ses équipes. Elles peuvent mobiliser des jours de travail rémunérés pour s’engager sur les projets de leur choix, souvent associatifs. Vous l’aurez deviné : la culture d’entreprise de Vendredi est positive, dynamique et globalement militante.

Une fois que les fondateurs d’une entreprise ont insufflé les grandes lignes culturelles de leur entreprise, ils : 

• communiquent activement sur la mission, la vision et les valeurs qu’ils proposent 
• s'assurent qu'elles soient incarnées et mises en œuvre à tous les niveaux de l'entreprise
• mettent en place les mécanismes pour recruter des talents qui correspondent à ces idéaux et pourront eux aussi les incarner 

2.2. Adopter la culture d’entreprise qui se développe naturellement en interne

Une fois les grandes lignes posées, le plus souvent, c’est plutôt le vivre ensemble au sein de chaque structure qui façonne la culture d’entreprise. 

En effet, la culture d'entreprise est loin d’être une construction artificielle ; elle émerge également de manière naturelle à partir des interactions et des comportements des employé·e·s au quotidien. 

La culture d'entreprise peut être observée en examinant : 

• comment les membres de l’équipe se comportent, 
• comment iels prennent des décisions, 
• comment iels communiquent entre eux et avec les clients, 
• et comment iels gèrent les conflits et les défis. 

C’est à ce titre que Benoît Serre, ex-DRH du groupe l’Oréal, a déclaré que : 

« Le comportement de chacun des individus exprime la culture, non pas les grandes déclarations affichées sur les murs des bureaux ». 

En un mot, c’est plutôt l'ensemble des actions, des rituels et des normes partagées par les membres de l'organisation qui définissent la culture d'entreprise.

Ainsi, la culture d'entreprise est à la fois le résultat des efforts délibérés de la direction pour créer un environnement de travail spécifique, ainsi que le produit des interactions sociales, des valeurs partagées et des comportements adoptés par les employés au fil du temps. 

Elle peut évoluer et changer en fonction des nouvelles influences et des changements organisationnels. La culture d'entreprise n'est pas seulement un slogan sur un mur ou une déclaration officielle, mais plutôt une réalité vécue par les membres d’une équipe. Par conséquent, les entreprises soucieuses de leur culture doivent non seulement créer des conditions propices à des valeurs positives et des comportements vertueux, mais aussi observer attentivement comment ces éléments se manifestent dans la pratique. 

Et également, être prêtes à ajuster et à affiner leur approche en fonction de ce qu'elles observent. 

Selon notre étude récente sur les freins au recrutement en partenariat avec Maki People, 21% des jeunes ont déjà mis fin à un processus de recrutement à cause du décalage entre les missions discutées en entretien et celles inscrites dans l’offre d’emploi. Il en va de même pour les codes culturels affichés et réels. Si un jeune de la Gen Z prend un poste et constate une ambiance diamétralement opposée à ce qu’on lui avait pitché, tout porte à croire qu’il ou elle ira voir ailleurs. 

2.3. Les cinq piliers de la culture d’entreprise

Voici les incontournables de la culture d’entreprise. Ce sont les cinq aspects sur lesquels vous devez fédérer les équipes d’une organisation et construire des repères communs. 

• L’Histoire et le patrimoine de la marque
• La vision et la mission communes
• Les valeurs autour desquelles fédérer les équipes
• Les codes autour de la collaboration et du travail 
• Les rituels et rendez-vous.

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Détaillons chacun de ces piliers de la culture d’entreprise.

▶ L’Histoire et le patrimoine de la marque

Le récit avec un grand H d’une marque est à la base de sa culture d’entreprise. Il peut reposer sur bien des éléments : 

• Des fondateurs charismatiques, qui sont la figure, le symbole et parfois la voix de l'entreprise (lorsqu’ils sont en vie) :
• c’est le cas par exemple pour André Citroën, féministe avant l’heure, qui au début du siècle avait inventé le slogan « La femme moderne ne circule qu’en Citroën ». 
• ou pour Apple, qui a été propulsé notamment en raison de la personnalité tumultueuse et fantasque de Steve Jobs.
• Une anecdote, qui rend la marque mémorable et explique en partie son mode de fonctionnement :
• Microsoft est connue pour avoir débuté dans un garage. En 1975, à 20 et 22 ans, Gates et Allen ont créé leur entreprise de logiciels dans un débarras loué à Albuquerque, rapidement trop petit pour tout leur matériel.
• Une prise de conscience, un choc. C’est souvent le cas pour les marques engagées, qui ne se contentent pas d’apporter une solution à une problématique de consommation quotidienne. 
• Judith et Justine, fondatrices de la marque de cosmétiques Même, destinée aux personnes atteintes de cancer, se sont rencontrées autour de la maladie de leurs mamans. Seule l’une de ces dernières a survécu. Leurs filles se sont senties investies d’une mission commune liée à l’estime de soi des femmes touchées par la maladie.
• Un patrimoine culturel : dans le luxe, l’art, la gastronomie, la musique, la mode, on trouve de nombreuses marques qui se reposent sur le savoir-faire national, l’élégance à la française, les traditions culinaires, etc. 
• Hermès a construit un patrimoine mondialement reconnu et unique autour de son activité historique de sellier, qui lui confère aujourd’hui une renommée mondiale sur les métiers du cuir. Elle s’appuie dans ses communications sur l’histoire de ses fondateurs et leur passion pour l’art équestre.
• La marque de biscuits nantaise LU joue sur son ancrage local centenaire. Elle a ouvert un musée visitable dans ses anciennes usines, où elle arbore fièrement les éléments de son histoire, à tel point que c’est devenu un passage obligé dans cette ville.
• Le Slip Français, franc succès d’habillement à la française, a construit un branding bleu-blanc-rouge et un storytelling autour de la re-localisation de sa production en France. Sa communication fait faire le tour de ses usines à ses consommateurs et appuie, avec force portraits d’ouvrier·e·s textiles, sur le savoir-faire unique français qu’elle aide à préserver. La marque est un carton : sûrement parce ce discours chauvin plaît autant que son ADN humoristique (une marque de slips qui ne se prend pas au sérieux).

Plus une marque a du vécu, plus elle capitalise sur une histoire riche. La plupart des exemples cités plus haut se recoupent en effet dans leurs attributs historiques. 

Pour ne prendre qu’un exemple, Blablacar est à la fois un exemple :

• de fondateur charismatique, 
• d’onde de choc dans le monde de la mobilité, etc.

Autant de strates qui composent sa grande Histoire et rejaillissent sur sa culture d’entreprise.

▶ L’histoire d’une marque l’amène-t-elle aussi vers l’art ?

Pas étonnant, lorsqu’une marque a tant à raconter sur son passé, qu’elle flirte avec le monde de l’art. 

On peut citer quelques musées dédiés à l’histoire de marques : 

• Christian Dior à Granville
• Yves-Saint-Laurent à Marrakech et la fondation Bergé-Saint Laurent à Paris
• Audemars-Piguet au Brassus 
• Le musée aéronautique d’Airbus à Blagnac
• La Tour Lu à Nantes
• Le musée Nestlé à Vevey en Suisse
• Musée de l’aventure Peugeot à Sochaux et l’Aventure Michelin à Clermont-Ferrand 
• Jamerson’s Old Distillery à Dublin 
• Le Musée Haribo à Uzès 
• Les caves de Roquefort à Soulzon 
• La moutarderie Fallot à Beaunes 
• Le musée du parfum à Grasse, vitrine de la marque Fragonard 

Quelques expositions qui ont fait date, centrées sur des marques commerciales : 

• Salvatore Ferragamo, mécène de l'exposition Léonard de Vinci au Louvre, a organisé un défilé de mode sous les arcades du pavillon Denon en 2012
• Cartier, le style et l’Histoire au Grand Palais en 2013 
• Christian Dior, couturier du rêve en 2017 a attiré 700 000 visiteurs à l'occasion des 70 ans de la maison
• Gabrielle Chanel, manifeste de mode au Palais Galliera en 2020,
• Végétal, l’école de la beauté, l’exposition Chaumet aux Beaux-Arts de Paris en 2022. 

Les collaborations entre grandes marques et musées deviennent une nouvelle forme de mécénat. Swatch avec le Centre Pompidou, Uniqlo avec le musée du Louvre, Nike avec le MOMA… Andy Warhol avait prédit : « Tous les grands magasins deviendront des musées, et tous les musées deviendront des grands magasins. » Pari tenu, dans une certaine mesure.

Dans une société devenue de plus en plus matérialiste, les jeunes de la génération Z accordent de l’importance aux symboles. Une culture d’entreprise riche d’une histoire touffue est donc un atout pour les convaincre.

2.4.  La mission et la vision communes

Pour fédérer des équipes, les dirigeants d’entreprises doivent avant tout engager des bonnes volontés et des expertises autour d’un projet commun. Les jeunes sont en quête de sens : appuyez sur cet élément important. C’est là qu’interviennent la vision et la mission.

La mission représente la colonne vertébrale, la raison d’être de l’entreprise. C’est un élément immuable, qui n’est pas appelé à changer. Voyons cela avec la mission de la SNCF : 

« En tant qu'entreprise publique, la SNCF a pour mission de déployer une mobilité fluide et de porte à porte, partout et pour tous ». La finalité de cette entreprise n’a pas évolué depuis sa fondation.

La vision, quant à elle, est la manière dans une période donnée dont une entreprise trouve le moyen de mener à bien sa mission. Celle-ci peut donc évoluer. Voyons la différence entre mission et vision avec l’exemple d’OpenClassrooms, une entreprise d’éducation en ligne. 

Mission : rendre l’éducation accessible. 

Vision en 2021-2023 : rendre l’éducation professionnelle accessible.

La différence entre les deux est certes ténue, mais elle donne des informations précieuses sur la stratégie à court et moyen terme de la firme, dont le chiffres d’affaires repose alors sur les formations vendues en alternance et auprès d’organismes publics, tels Pôle emploi. 

Quelques questions peuvent aider à définir la mission de l’organisation : 

• Quelle est la problématique à laquelle nous répondons ?
• Pourquoi est-elle centrale ? 

Tandis que pour la mission, les interrogations seront plus conjoncturelles : 

• Comment répondons-nous en ce moment à la problématique qui constitue notre mission ? 
• Notre réponse est-elle amenée à évoluer sur le moyen ou le long terme ?

La mission et la vision doivent être bien connues des employé·e·s d’une entreprise et de ses parties prenantes (fournisseurs, freelances, clients). C’est ce qui définit la raison d’être et la stratégie. 

2.5. Les valeurs autour desquelles fédérer les équipes

Ce pilier fait couler beaucoup d’encre, notamment car les jeunes talents y sont particulièrement attentifs lorsqu’ils postulent à un emploi. 

Les chiffres parlent d’eux-mêmes :

• 45% des candidat·e·s se renseignent sur les valeurs d’une structure avant d’y envoyer leur candidature (Work4, 2022).
• 56% de la Gen Z considère que l’ambiance de travail est déterminante dans leur envie de rester dans une entreprise (Mazars, 2019). Or, les valeurs influent sur la culture d’entreprise et donc le comportement des personnes qui y travaillent 
• Plus de 49% des jeunes talents interrogés par Deloitte en 2022 ont confié que leur éthique personnelle guidait leurs choix professionnels. 
• 70 % de la Gen Z dit prendre en considération la volonté d’une marque à redistribuer à ceux qui sont dans le besoin (Stratégies, 2022). 

▶ Qu’est-ce qu’une valeur de marque ? 

« C'est quelque chose autour duquel on se rassemble. Un phare, une ligne de vie qui témoigne de ce qu'on souhaite porter. Toutes les entreprises ont des valeurs, mais elles ne les ont pas toutes définies. »

Jean de Maupeou, co-fondateur de FlexJob

▶ Renforcez votre image d'employeur grâce à nos réseaux à travers l'Europe

Une valeur est la boussole culturelle qui émane de la culture d'entreprise (comment on travaille en équipe, comment on collabore entre nous dans l'organisation, comment on interagit avec les clients et les fournisseurs, comment on sélectionne nos collègues) et qui peut être formalisée avec des mots.

Une valeur d’entreprise peut être peut être :

• Figée : une colonne vertébrale à laquelle on se raccroche pour garder le camp
• Évolutive : retravaillée régulièrement pour accompagner la croissance d'une entreprise, par exemple.

▶ Une valeur doit-elle forcément être formalisée ? 

Une culture d’entreprise peut être partagée par toutes et tous sans qu’une valeur de marque n’ait été nommée et définie précisément. C’est ce qu’explique Dominique Raze, consultante en marque employeur indépendante et ex-directrice marque employeur de Carrefour. 

« Dans beaucoup d'entreprises, les valeurs restent implicites. Chez Carrefour, où j'ai travaillé plusieurs années, les valeurs sont incarnées sans qu'elles fassent l'objet de communications spécifiques. C'est puissant. »

Dominique Raze, consultante indépendante en marque employeur

Le travail sur les valeurs dépend également du stade de développement de l’entreprise. De petites ou jeunes structures peuvent attendre que leur culture d’entreprise et leurs valeurs se dessinent avec le temps. 

« Certaines entreprises, parce qu'elles sont des TPE / PME, des start-ups en early-stage par exemple, n'ont pas défini leurs valeurs. Mais elles fonctionnent très bien car les valeurs sont sous forme intangible. Et souvent, ce sont des valeurs beaucoup plus fortes que celles qui sont définies sans avoir été d'abord vécues »

Jean de Maupeou, co-fondateur de FlexJob

Certaines firmes ont une culture d’entreprise forte sans avoir posé des mots sur ce que les salarié·e·s vivent.

Cela étant dit, verbaliser ses valeurs est utile :

• pour rendre plus tangible la culture en interne afin d'embarquer les équipes
• pour la transmettre aux personnes qui rejoignent l'entreprise
• pour définir des canvas de comportements qui découlent des valeurs

« Je vais employer un gros mot, mais écrire ses valeurs vous amène à les 'sanctifier'. Cela les fait passer de quelque chose de diffus que tu ressens à quelque chose de concret, de précis et d'activable. »

Pauline Boët, Social Responsibility Lead chez ManoMano

▶ Tout part de l'interne : les valeurs organiques vs. les valeurs transformationnelles

Au départ, la valeur part du ressenti des collaborateurs·trices : dans ce cas-là, elle est organique (et souvent implicite). Les valeurs d’entreprise vivent donc en interne avant tout, sinon elles ne seraient pas des valeurs.

Une fois bien installées, des valeurs transformatives peuvent venir se greffer dessus parce que l'entreprise en a besoin à un moment T, par exemple lors d’un rachat ou d’un épisode de transformation de son business model, par exemple. 

« Les valeurs sont la mise en mots de ce qui constitue le moteur, la personnalité et les principes d'action collectifs de l'entreprise. Elles préexistent à leur mise en mots. »

Dominique Raze, consultante indépendante en marque employeur

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Quoi qu’il en soit, les valeurs de marque sont un socle commun pour collaborer efficacement et sereinement ensemble, qui représente un pan important de la culture d’entreprise de toute structure commerciale.

2.6. Les codes autour de la collaboration et du travail

Caler sa culture d’entreprise, c’est aussi définir les contours de la collaboration et ce qui est attendu de la part des salarié·e·s en termes d’attitude et de livrables de travail. En la matière, il existe autant de recettes secrètes que d’organisations. 

• Certaines entreprises pratiquent un style hiérarchique paternaliste, très vertical et autoritaire, qui laisse peu de place à la prise d’initiatives. D’autres ont adopté une collaboration horizontale, parfois même sans supérieurs hiérarchiques ; 
• Les réunions peuvent être au cœur de la collaboration ou être bannies (parfois totalement, comme chez 360Learning ou Alan, où tout le travail d’équipe se fait en asynchrone et où la documentation est reine. 
• Le feedback aux supérieurs hiérarchiques peut être encouragé ou un tabou. 
• Concernant ce qu’on doit produire, un certain rythme de travail peut être fixé (tant de dossiers traités à la semaine, un temps maximal de réponse client, un nombre de produits manufacturés mensuel) ou au contraire, un employeur peut laisser des plages d’espace vide pour favoriser la créativité des équipes.
• Certaines méthodes de collaboration, comme la méthode Lean, agile ou les sprints peuvent se généraliser ou l’entreprise peut préférer travailler en silos. 
• Une entreprise peut avoir un ADN chauvin ou international, inclusif ou concentré sur une population de salarié·e·s (les personnes non voyantes dans les restos dans le noir ou au café Joyeux…). 
• Les horaires peuvent être longs et rigides ou l’entreprise peut adopter un emploi du temps au résultat plutôt qu’au présentéisme et des horaires flexibles. Certaines adoptent même la semaine de 4 jours. 
• Dans bon nombre de structures, la manière de collaborer est assez policée (par écrit, à l’oral, avec de la communication non violente, sur certaines plages horaires, etc). Gare à celles et ceux qui dérogent à ces règles implicites ou formalisées. 

Bref, vous l’aurez compris, la manière dont on collabore et ce qui est attendu au travail est aussi un élément fort de la culture d’entreprise, qui peut correspondre parfaitement à certaines personnalités et pas du tout à d’autres. Cela explique pourquoi c’est important de le détailler dans les offres d’emploi et d’en parler de manière transparente en entretiens d’embauche.

2.7. Les rituels et rendez-vous 

Enfin, chaque entreprise a ses petites habitudes pour fédérer ses équipes. En voici quelques uns : 

• Les réunions hebdomadaires ou quotidiennes (les daily meetings)
• Des déjeuners d’équipe
• Le processus d’onboarding des nouvelles recrues 
• Les journées à thèmes ou de team building 
• Les all-hands, réunions hebdomadaires ou mensuelles en vogue dans les start-ups, où l’on passe en revue les chiffres et les réussites des équipes successives
• Des moments de reconnaissances d’une performance, ancienneté ou réalisation particulières, avec ou sans remise de prix 
• Des réunions “post-mortem” où l’on évalue ce qui a marché ou coincé dans un projet
• Des pots de départs, pour soigner l’offboarding des collègues… etc. 

S’ils elles récurrentes et sanctuarisées, ces pratiques peuvent venir compléter les couches successives de la culture d’entreprise. 

Maintenant que vous avez bien en tête les cinq piliers de la culture d’une entreprise, plongeons dans les différents sujets : 

• Culture d’entreprise et équipe
• Culture d’entreprise et environnement de travail 
• Culture d’entreprise et méthodes de travail 
• Culture d’entreprise et montée en compétences
  
  

3. Équipe : créer un cadre humain propice à l’épanouissement des jeunes talents

Les jeunes talents sont particulièrement sensibles aux personnes qui les entourent. 

Notre étude sur les freins au recrutement en partenariat avec Maki People a récemment mis en évidence qu’à salaire et conditions de travail égales, 52% des jeunes de 18 à 35 ans choisiraient l’entreprise où ils ont eu bon contact avec leurs futurs managers et collègues. 

Dans ces conditions, quels sont les sujets sur lesquels vous pouvez instaurer une culture saine et propice à l’épanouissement des jeunes talents ? 

3.1. Management : Low Jerks Policy* & collaboration horizontale

On ne quitte pas une entreprise, on quitte le plus souvent un·e chef·fe dysfonctionnel·le. 

Un concept sympathique qui nous vient des États-Unis, la Low Jerks Policy (*politique anti-connards), postule que si on limoge les chefs toxiques, on tire deux bienfaits importants : 

• on décourage les juniors qui voulaient adopter ce mode de management de devenir des chef·fe·s toxiques et on promeut d’autres formes de management plus saines
• on fidélise les anciens subordonnés des jerks, qui allaient finir par partir pour les fuir et ont, eux, les bons soft skills

Kévin Bouchareb, chargé du futur du travail chez Ubisoft, explique que les jeunes qu’il voit en entretien expriment leur désaccord avec le management toxique.

« Je constate de plus en plus que la Gen Z est absolument allergique aux connards (traduction de jerks en anglais). Virez un connard et vous garderez les éléments sains qui ont du potentiel. Vous ferez aussi comprendre aux connards en puissance qu’ils n’ont pas leur place dans l’organisation s’ils ne changent pas leurs méthodes. Les meilleurs talents que je vois au quotidien me signifient qu’ils ne resteront en aucun cas dans une entreprise au management toxique : raison de plus pour faire le ménage ! »

 
Pour repérer les managers toxiques, qui sont souvent mielleux à souhait avec leurs supérieurs : 

• Écoutez les signaux faibles des juniors 
• Mettez en place des enquêtes anonymes au sein des équipes 
• Créez un climat de confiance entre les salariés, les RH et les représentants du personnel, afin que les personnes harcelées puissent se confier. 
• Mettre en place des sessions de feedbacks intra-hiérarchiques

Et une fois que vous avez pour sûr repéré un·e manager toxique, faites preuve de courage et  d’intransigeance et séparez-vous en le plus rapidement possible.

3.2. Recruter équitablement et sans biais

C’est un vrai choix culturel : celui de diversifier ses recrutements grâce aux outils structurés. 

Même les meilleurs RH ont des biais cognitifs qui les poussent à choisir plutôt des candidatures qui leurs ressemblent ou à écarter des personnes sur la base de stéréotypes, notamment. 

Plusieurs outils, tels l’entretien structuré, rendent les recrutements plus objectifs. 

En savoir plus sur la manière de recruter la génération Z

N’y voyez pas là un choix philanthropique : il est prouvé que les entreprises aux profils plus diversifiés sont plus créatives, innovantes, résilientes et rentables. 

3.3. L’inclusion et la diversité

Une entreprise inclusive et diversifiée s’engage à créer un environnement où toutes les personnes sont respectées, valorisées et représentées équitablement, indépendamment de leurs différences.

Cela peut comprendre les sujets suivants : 

• la réduction des inégalités professionnelles, pour accompagner l’ensemble des salarié(e)s dans leur évolution professionnelle
• la parité & la mixité : pour embaucher de façon équitable et agir pour plus de mixité sociale dans sa structure
• la parentalité et l'équilibre vie pro vie perso : pour bien accompagner toutes les personnes concernées par la parentalité et créer un cadre de vie équilibré pour tous(tes)
• la santé et le cadre de travail : pour sensibiliser ses équipes aux enjeux de santé des femmes, et instaurer un cadre sain et adapté pour toutes les personnes
• les violences sexistes et sexuelles : pour sensibiliser ses équipes au sexisme ordinaire et agir contre les violences
• La solidarité et l'intérêt général : pour soutenir les organismes qui agissent pour le sujet et mobiliser ses équipes

Quelques initiatives phares qui peuvent devenir partie prenante de votre culture d’entreprise : 

• former ses équipes aux biais de recrutements et aux embauches inclusives
• s’assurer de l’inclusivité sur les offres d’emploi, notamment dans leur formulation
• réaliser un état des lieux sur la mixité dans l’entreprise et réajuster 
• sensibiliser les équipes au sujet des violences racistes 
• agir au quotidien pour des réunions plus inclusives

3.4. Valorisation des profils en situation de handicap

Autre proposition pour une culture d’entreprise plus accessible et ouverte, une politique résolument tournée vers l’inclusion des personnes en situation de handicap. Cela peut inclure à la fois les handicaps visibles et invisibles, moteurs et psychiques. 

Voici quelques initiatives possibles : 

• rendre les bureaux accessibles aux personnes à mobilité réduite 
• proposer un cadre de travail adapté aux spécificités neurologiques des salarié·e·s : certain·e·s ayant besoin d’être isolé·e·s et de travailler dans le calme
• mettre en place un suivi plus régulier de ces profils pour s’assurer qu’ils aient les conditions optimales pour évoluer dans leur carrière 
• souscrire une mutuelle qui comprenne ce dont ils ou elles ont besoin en termes de soins 

3.5. Valorisation des carrières de femmes et des personnes non binaires

La parité est encore un sujet complexe, toutes les organisations ne sont pas au même niveau d’avancement. Pour que les jeunes talents se sentent également accueillis quel que soit leur genre (cela vaut aussi pour les personnes non binaires), certains ajustements sont nécessaires. 

Voici quelques idées à adopter pour créer une culture d’entreprise équitable : 

▶ Équité salariale

• créer un index de recrutement selon les genres et adapter les recrutements s’il y a de gros écarts ; 
• créer une grille de salaires et la rendre transparente ; 
• revaloriser les métiers où les femmes sont sur-représentées 
• proposer des primes aux femmes et personnes non binaires qui souhaiteraient investir des métiers majoritairement masculins ; 
• former tous les salariés à la négociation de salaire.

▶ Parentalité et équilibre professionnel 

Il est bien documenté que la parentalité déséquilibre les chances des femmes de faire carrière. Voici quelques idées pour y remédier : 

• Signer et adopter le parental act 
• Lutter contre le sexisme ordinaire 
• Adopter des solutions de garde d’enfants et des horaires flexibles 
• Mettre en place le droit à la déconnexion 
• Mettre en place un dispositif d’alerte contre le harcèlement 
• Aligner le congé paternité avec le congé maternité 
• Proposer des protections périodiques au bureau 
• Proposer un congé fausse couche
• Souscrire une mutuelle qui rembourse la chirurgie génitale

Téléchargez notre guide pour créer les conditions de réussite des femmes en entreprise 

4. Gen Z : comment l’environnement de travail définit-il la culture de l’entreprise ?

Autre pan prépondérant de la culture d’entreprise, quel environnement de travail souhaitez-vous proposer à vos salariés ? 

4.1. Culture de la flexibilité : l’importance  du télétravail

77% des jeunes de la Gen’ Z accordent une grande importance aux avantages dans une offre d’emploi. Et notamment à la possibilité de télétravailler.  Travailler depuis chez soi est devenu une sorte d’incontournable, de sorte que les entreprises qui ne proposent pas cette option ou la proposent de manière contraignante (1 jour par semaine hors lundi et vendredi, par exemple) sont désavantagées au niveau du recrutement.

Une culture d’entreprise qui intègre pleinement le télétravail, non pas seulement parce qu’il faut le faire mais avec conviction, est donc séduisante pour la génération Z. 

Voici quelques exemples d’initiatives à mettre en place pour intégrer le télétravail à votre culture d’entreprise… et que ça se passe bien.

▶ Décrire le cadre de travail avec précision

• Établir des horaires précis : les dirigeants et managers doivent être exemplaires pour que cela donne l’autorisation aux équipes de les tenir 
• Sanctuariser le droit à la déconnexion
• Pour les cadres : définir une plage horaire commune à tous où des réunions à distance peuvent être organisées

▶ Fournir du matériel adapté 

• Prendre en charge du matériel pour éviter les risques musculo-squelettiques à la maison
• Par exemple : un clavier, une souris ergonomique et de quoi surélever son PC portable. Certaines personnes demandent même un double écran pour chez elles. 

▶ Mettre en place une culture de la documentation 

L’un des problèmes que peut poser le télétravail, c’est la dilution de l’information. Or, avec un bon système de documentation et en sensibilisant les équipes, la communication fonctionne très bien. 

• Centraliser le travail des salarié·e·s sur un Wiki collaboratif (par exemple Notion ou un outil propriétaire)
• Transmettre le réflexe, pour chaque projet, de documenter les étapes et leur avancée 

Pour chaque réunion, nommer un scribe qui fera un récapitulatif. 

▶ Le 100% remote : est-ce toujours un avantage ? 

57% des 18 - 25 ans accordent de l’importance à la mention des événements et activités organisés entre collègues sur une offre d’emploi (étude JobTeaser / Maki People, 2023). 

Le fait de ne jamais voir ses collègues de visu peut donc être déstabilisant, surtout dans le cadre de premières expériences de travail. C’est pourquoi le télétravail doit s’accompagner de moments synchrones, soit sous la forme de jours au bureau, soit d’événements périodiques en équipe. 

En savoir plus sur l’onboarding sur notre blog

4.2. Flex office : un risque pour la culture ?

Le flex office peut être couplé avec le télétravail. 

▶ Qu’est-ce que le Flex Office ? 

C’est l’absence de bureau nominatif. Selon les entreprises, la personne peut travailler où elle veut dans un open space, depuis un coworking ou directement de chez elle. Souvent, les entreprises proposent un mix de ces solutions.

▶ Les enjeux autour du Flex Office 

• Accueillir avec succès les talents, surtout s’ils ont peu d’expérience ou sont habitués à avoir un bureau fixe
• Créer une cohésion d’équipe
• Instaurer une culture de la documentation et de bons réflexes de communication 
• Prévenir les risques musculo-squelettiques (mauvaises postures de travail, manque d’activité physique)
• Prévoir des moments où les équipes travaillent et peuvent se parler à distance
• Prévenir les risques autour de la santé mentale (solitude, isolement…)
• Former les managers à encadrer à distance 

N’oubliez cependant pas que dans un souci d’inclusivité, ne proposer aucun bureau fermé peut décourager certains profils qui ont besoin de travailler dans le silence ou d’être isolés. Si l'inclusivité est l’un des piliers de votre culture d’entreprise, pensez à toutes les personnalités lorsque vous construirez vos bureaux !

4.3. Santé mentale des jeunes : le socle d’une culture orientée Gen Z 

Sujet à la fois lié à la culture d’entreprise, à la société et à la conjoncture actuelle (jobs stressants, économie vacillante et enjeux environnementaux inquiétants), la santé mentale est sous le feu des projecteurs. 

Avoir une culture d’entreprise qui prenne soin de la santé mentale des talents, cela peut passer par des choses simples : 

• Informer sur le sujet, former les managers 
• Demander aux gens comment ils vont sincèrement et établir une discussion en cas de surcharge de travail, stress, harcèlement, etc.
• Avoir une tolérance zéro pour les managers toxiques
• Souscrire un logiciel de prévention, tel Moka.Care 
• Adopter une mutuelle qui rembourse la médecine douce et la psychologie
• Prendre en charge des cours de sport, des massages, une app de méditation. 

Cette liste est évidemment non exhaustive. Cela étant dit, adopter la prévention de la santé mentale dans sa culture peut être un vrai plus pour bon nombre de jeunes talents, à l’heure où le burn-out, bore-out et brown-out frappent de plus en plus de pros. 

À lire sur le blog : Au nom du sens, on s’oublie : quand le burn-out frappe les jeunes des métiers à impact

4.4. QVT et bien être au travail : socles d’une culture d’entreprise saine ? 

Dernier sujet autour de l’environnement de travail et de la culture d’entreprise, la QVT, soit la qualité de vie au travail. Les jeunes de la Gen Z y sont particulièrement sensibles, parce qu’ils veulent travailler pour vivre et non vivre pour travailler.

La QVT désigne l'ensemble des conditions, des actions et des mesures mises en place au sein d'une organisation pour améliorer le bien-être, la santé, la satisfaction et l'épanouissement des employés dans leur environnement professionnel. 

Cela englobe des facteurs tels que l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, les relations interpersonnelles, l'environnement de travail, les possibilités de développement professionnel, la reconnaissance et la participation des employés. La QVT vise à favoriser un climat de travail positif et à augmenter la motivation et l'engagement des collaborateurs·trices.

Quand on sait que 61% des jeunes estiment qu’elle est plus importante que le salaire, on se dit qu’il est bon d’en faire un élément important de sa culture d’entreprise. 

Quelques enjeux prépondérants de la QVT : 

• L’autonomisation plutôt que le micro-management 
• L’équilibre vie professionnelle vie personnelle 
• Un management sain et des relations apaisées entre collègues

4.5. Montée en compétences : quelles bonnes pratiques instaurer ? 

La génération Z change de poste en moyenne plus rapidement que ses aînés. Et ce, parce qu’elle a peur de s’ennuyer. 

« Avant, les juniors venaient me voir au bout de 2 ans et demie à trois ans pour demander une évolution professionnelle. Maintenant, cela intervient au bout d’un an à un an et demie. Pour les plus pressés, même au bout de 6 mois. Il faut vraiment revoir la façon dont on fait évoluer les talents au sein du groupe pour les fidéliser ». 

Kévin Bouchareb, en charge du future of work chez Ubisoft 

« Je suis montée en compétences très fort la première année de mon Graduate Program. C’était stimulant. Je reprenais un portefeuille tout neuf et j’avais tout à comprendre. Maintenant, je maîtrise et je stagne. J’ai mon portefeuille et mes missions bien en main, les journées sont monocordes. Je m’ennuie. Comme j’ai d’excellents résultats, je me suis dit que je pourrais changer. J’en ai parlé à mes RH, ils ne m’ont pas proposé d’évolution. Je ne crois pas que je ferai de vieux os ».

Jeune diplômée qui effectue actuellement un graduate Program dans un grand groupe prestigieux à Paris 

Alors, comment établir une culture d’entreprise apprenante ? Mode d’emploi.

4.6. Une culture du long-life learning 

Donner le réflexe à chacun de se former sur son poste tout au long de sa carrière dans une structure, c’est à chaque entreprise de l’insuffler. 

• Elle peut proposer des formations en ligne ou en présentiel, à intervalle régulier ou selon des besoins de formation spécifiques
• Demander aux dirigeant d’être exemplaires et eux aussi, de favoriser la culture d’entreprise apprenante en se formant 
• Donner accès à de la documentation interne 
• Prévoir des programmes dédiés pour aider les stagiaires à monter en compétence
• Suggérer aux experts de partager leur savoir lors de sessions proposées à leurs collègues sur des horaires pratiques

Les départements RH ont leur rôle à jouer 

• en monitorant les compétences présentes dans l’entreprise
• en suivant chaque salarié pour établir un plan de montée en compétences
• en proposant un plan de gestion de carrière et d’évolution professionnelle assorti de compétences et savoir-être clés à développer et d’objectifs réalistes et motivants.

Pour que ce soit facile à mettre en place, il faut que le droit à l’expérimentation et à l’erreur soient reconnus. Car pour monter en compétences, rien ne vaut la pratique. Et qu’en pratique, lorsqu’on apprend, parfois, on se trompe.

4.7. Du mentorat et du peer to peer learning 

On apprend très bien des autres ! 

Instaurer une culture d’entreprise apprenante, c’est aussi faire en sorte que les collaborateurs·trices aient envie de partager leur savoir et de former leurs collègues. Voici quelques idées pour le faire : 

• Pendant l’onboarding, proposer du shadowing learning, qui consiste à suivre une personne de l’entreprise pendant son quotidien pour apprendre d’elle 
• Donner à chaque nouvel·le employé·e un·e mentor, qui l’aider à appréhender la spécificité de l’entreprise du secteur 
• Encourager les peer to peer review, c’est-à-dire les feedbacks constructifs entre collègues. Cela se fait, initialement, dans le développement informatique et la tech en général. Cela étant dit, vous pouvez également le généraliser. 

4.8. Le droit à l’erreur et au test & learn 

Le droit à l'erreur est crucial pour instaurer une culture d'entreprise apprenante, pour plusieurs raisons importantes :

• Cela encourage l'expérimentation. Les personnes sont en confiance pour explorer de nouvelles idées, prendre des initiatives. Cela favorise la créativité, l'innovation et l'apprentissage.
• Les salarié·e·s apprennent mieux par l'expérience : trompez-vous une fois sur un cas pratique dans votre boîte et vous le retiendrez. Vous ne ferez pas l'erreur deux fois ! Sauf si vous stressez parce que cette erreur a été moquée, réprimandée ou vous a valu les brimades de vos supérieurs…
• Si la peur de l'échec est moins présente, les personnes sortiront mieux de leur zone de confort et essaieront plus de choses. 
• En donnant le droit à l'échec, vous instaurerez un climat de confiance. L'erreur sera vue comme une étape possible du processus d'apprentissage. Les personnes seront plus à même d'essayer, de poser des questions, de demander de l'aide... Tout cela favorise une meilleure collaboration, communication et in fine un meilleur apprentissage.
  En dédramatisant le droit à l'erreur, vous augmentez la résilience de vos employé·e·s. Iels auront le réflexe de chercher des solutions et de persévérer et deviendront plus résilients.
• Donner le droit à l'erreur favorise aussi l'auto-responsabilisation et pousse à s'améliorer continuellement.

En somme, le droit à l'erreur crée un environnement positif et constructif où les employé·e·s se sentent soutenu·e·s dans leur quête d'apprentissage et de développement. 

Cela favorise une culture d'entreprise apprenante où l'amélioration continue est valorisée, et où les erreurs sont considérées comme des occasions d'apprendre et de grandir. Cela contribue également à renforcer l'engagement et la motivation des employé·e·s, en les incitant à participer activement à l'évolution de l'entreprise.

Évidemment, toutes les erreurs ne se valent pas. Certaines peuvent être plus préjudiciables pour l’entreprise. L’aptitude à analyser une erreur et partager les éléments qui font comprendre ce qui n’a pas fonctionné à ses équipes est un super-pouvoir que vous pouvez, lui aussi, favoriser au sein de votre structure. 

• Par exemple, chez OpenClassrooms, il a longtemps existé un tableau des projets avortés avec des posts-it décrivant le projet et plusieurs autres décrivant les raisons factuelles pour lesquelles il n’a pas fonctionné. 
• Bon nombre d’entreprises font aussi des réunions après un gros projet ou événement pour documenter les éléments très positifs et ce qui a été bien réalisé et faire le point sur les erreurs à éviter ultérieurement. 

C’est aussi ça, instaurer une culture d’entreprise apprenante. 

Conclusion : la culture d’entreprise : du bullshit si… 

« Le comportement de chacun des individus exprime la culture, non pas les grandes déclarations affichées sur les murs des bureaux. La véritable question est de savoir si les collaborateurs peuvent se dire que les panneaux qu’ils lisent ne sont pas incohérents avec ce qu’ils vivent réellement ».

Benoît Serre, DRH de L’Oréal

Pour conclure avec cette réflexion de l’ex-DRH de l’Oréal, on pourrait nuancer les critiques qui sont faites sur la culture d’entreprise.

Pour certains, elle serait un concept théorique et nébuleux, voire même du “bullshit”. 

Voici certaines critiques récurrentes à son égard : 

• c’est une sorte de conditionnement des salarié·e·s mais que cela n’a rien d’authentique,  
• aucune culture ne dure dans le temps lorsqu’une entreprise grossit, 
• il est compliqué que des grands groupes aient une culture forte, car comment instaurer un tempo commun avec 1000, 5000, 10 000 salarié·e·s ? 
• la culture d'entreprise ne se décrète pas, qu’elle se vit 
• elle est une sorte de vernis opaque pour cacher les dysfonctionnements managériaux à l’œuvre dans l’organisation
• que ce n’est ‘que de la pub’. 

« Quand un salarié se fait licencier, j’aimerais bien savoir ce qu’il pense de la culture de l’entreprise. Il suffit qu’un manager soit toxique pour que l’impact en première ligne soit énorme. À mes yeux, la culture est la crème chantilly qu’on ajoute sur la tarte ».

Claude Monnier, DRH Sony Music

Et effectivement, comme le remarque le DRH de Sony Music, la culture d’entreprise doit être la cerise sur le gâteau lorsqu’on a déjà travaillé le reste. Et elle ne peut être pérenne, distinctive et saine que si elle s’appuie sur une entreprise solide : 

• avec des pratiques managériales saines et bienveillantes, 
• un réel accompagnement des talents,
• une mission utile et partagée par tous, 
• un projet viable économiquement, 
• Etc.

Dès lors, l’organisation possède le terreau fertile pour instaurer et laisser fleurir sa culture d'entreprise. Avec des valeurs incarnées, un projet fédérateur et des équipes soudées. Soudées mais pas clonées ? Dernière critique adressée à la culture d’entreprise si elle est trop rigide, celle de vouloir faire entrer les salariés dans un carcan bien trop rigide. Or, la culture devrait plutôt être vue comme un canva qui définit des conditions de collaborations et le cadre d’une mission dans lequel il y a de l’espace pour apporter qui on est, ce qu’on fait et être soi-même.

Chez Sony Music, nous n’avons pas de mug faisant la promotion des valeurs de l’entreprise. Chacun peut-être punk et ne pas rentrer dans un moule. 

Claude Monnier, DRH Sony Music
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Vous avez à présent toutes les clés pour réfléchir à votre culture d’entreprise, la faire fleurir et la partager au monde extérieur. 

JobTeaserJobTeaser est le jobboard privilégié des employeurs et le service carrière préféré des écoles et universités européennes. Quel que soit votre besoin en recrutement, nous pouvons vous accompagner pour recruter et fidéliser les meilleurs jeunes talents.